De rol van de CEO was het onderwerp van de aflevering van Tech's Leading Women van deze week. De vodcast, die deze week werd gepresenteerd door Rosie Ifould, Global Head of Bids and Customer Engagement bij Tenth Revolution Group, bevat een scala aan ervaring en advies van een aantal, zoals je misschien al aan de titel kon zien, toonaangevende vrouwen uit de technologiesector.
Rosie werd deze week vergezeld door Tia Dubuisson, die president en medeoprichter is van Belle Flour Technologies. Ze heeft meer dan 10 jaar ervaring in het leiden van klantgerichte projecten en ze is zeer gepassioneerd over het uitrusten van de volgende generatie met technische vaardigheden. Ook Katarina MV Galic nam deel, een pionier op het gebied van vrouwen in tech die gespecialiseerd is in het transformeren van partnerschappen en het aanjagen van verandering, en Vicky Critchley, CEO van cloud software-oplossingenbedrijf Bam Bam Cloud.
In deze aflevering delen ze een aantal van hun ervaringen als leiders van hun eigen organisaties, de veranderingen die ze hebben kunnen doorvoeren en hoe de pandemie hun bedrijven ten goede heeft veranderd.
Hier bespreken we drie belangrijke punten die tijdens de aflevering van deze week naar voren kwamen.
De verandering teweegbrengen die je wilt
Vicky begon het gesprek door te praten over de verschillen die ze heeft kunnen maken sinds ze CEO is geworden. Ze ging met name in op het gevoel een nog grotere persoonlijke verantwoordelijkheid te hebben voor het bedrijf en de mensen daarbinnen. Ze zei: "De manier waarop ik me voelde over het bedrijf en de manier waarop ik me voelde over iedereen die voor me werkte, veranderde volledig. Ik dacht dat ik me opnieuw kon voorstellen wat een CEO betekende. Ik had nog nooit een vrouwelijke CEO gehad en ik had niet echt voor diverse organisaties gewerkt voordat ik mijn eigen bedrijf had. Dus ik heb lang nagedacht over wat dat eigenlijk was en wat dat betekende. Ik dacht dat ik niet alleen de normale dingen moest doen, zoals een geweldig merk hebben, verkopen, veel klanten, winst maken, al die dingen die echt belangrijk zijn bij het runnen van een bedrijf. Ik dacht dat ik een ander element aan de tafel kon brengen door een meer inclusieve omgeving te creëren, een omgeving te creëren waar het oké is om fouten te maken, waar het oké is om de lat hoger te leggen, waar mensen zich op hun gemak voelen om in onze omgeving te werken. Ik wilde dat het iets anders was dan wat ik in het verleden had meegemaakt en een omgeving creëren die anders aanvoelde voor mensen om voor mij te werken, het was echt belangrijk om dat te creëren.
Tia sprak over de druk die op een vrouwelijke CEO wordt uitgeoefend door mannelijke tegenhangers en hoe dat een belemmering kan vormen voor het doorvoeren van die veranderingen, en hoe zij daar overheen is gestapt. "Ik zag mogelijkheden toen we besloten ons eigen bedrijf op te richten, dat er manieren waren waarop we het anders konden doen en dat we echt bewust moesten zijn van wat die verschillen waren, gebaseerd op mijn ervaring als werknemer. Er was een CEO waar ik voor werkte, ze kon extreem empathisch zijn en op het juiste niveau zitten. Maar ik denk dat ze onder bepaalde druk stond van het bestuur. Er zijn andere uitdagingen die zij misschien niet kon overwinnen en waar ik heel bewust mee bezig ben geweest toen we ons bedrijf begonnen. We zorgden ervoor dat we ons bedrijf definieerden op een manier die ons zou onderscheiden. Dat we echt naar iedereen in de organisatie zouden kijken en ervoor zouden zorgen dat er voor iedereen werd gezorgd en dat je steun van de top zou voelen. Ik denk dat ze soms wat onder druk stond om niet echt die empathische leider te zijn, ook al wilde ze dat diep van binnen wel zijn. Wij kijken ernaar om ervoor te zorgen dat onze medewerkers interne klanten zijn. En ervoor zorgen dat we leiding geven vanuit hun bureau, hun pijnpunten en hun ervaring zien en ervoor zorgen dat het een deel van onze ervaring is."
Die familie op het werk creëren
Op het gebied van uitvoerbare veranderingen en voorbeelden die ze in hun eigen bedrijven hebben zien worden, gaf Katarina een voorbeeld van transparantie van de leiding die mensen in het hele bedrijf helpt. Ze zei: "Ik maakte deel uit van een organisatie waar het senior team het budget voor het hele jaar opstelde. En als het dan klaar is, nog niet afgerond, maar we zijn dichter bij de cijfers die we aan de organisatie kunnen laten zien, hebben we een vergadering met iedereen in het bedrijf en laten we hen het budget zien, gaan we langs hun afdeling en vragen we hen om feedback. Dus wat je ook doet in het bedrijf, je zou in staat zijn om het budget te zien en vervolgens feedback te geven aan je leider en hem te vertellen wat je denkt, of er iets moet veranderen of niet, gebaseerd op je functie en je perspectief."
"Vanaf de assistent bij de hoofdreceptie tot aan de senior directeuren. Het had echt invloed op de organisatiecultuur op een manier dat we een paar mensen hadden die vroegen: heb ik enige verantwoordelijkheid met het budget? Waarom moet ik feedback geven? Toen waren er mensen die zich realiseerden 'oké, nu heb ik hier iets over te zeggen. Mensen kijken naar het werk dat ik doe en ze willen mijn feedback horen. We hadden dus mensen die blij waren toen dit gebeurde. En toen het volgende jaar kwam, vroegen ze: "Gaan we weer naar het budget kijken? Als ik hier werk, heb ik daar inspraak in omdat ik het werk doe, ik weet hoe dat voelt.'"
Ze voegde eraan toe dat dit soort gezamenlijke benadering van werk echt kan helpen om de betrokkenheid van werknemers te vergroten, zodat ze weten dat hun werk ertoe doet. "Dat was een grote, grote steun voor iedereen om echt te begrijpen hoe bedrijven waarderen wat ze doen, te begrijpen wat hun uitdagingen zijn op het werk en te proberen nauw met hen samen te werken om erachter te komen. Laat ons weten wat je nodig hebt om je werk nog beter te doen en gelukkig te zijn op je werk."
De thuiswerk gamechanger
Vicky sprak ook over het gedwongen experiment met werken op afstand van de afgelopen twee jaar en hoe dit een enorm succes is geweest, niet alleen in de manier waarop we op professioneel niveau met elkaar omgaan, maar ook met mensen buiten het bedrijf. Ze zei: "We kijken opeens in het leven van mensen - huisdieren, kinderen, iedereen. Het soort façade, het andere gezicht dat je moet opzetten om de ladder te beklimmen en te zijn wat andere mensen denken dat je moet zijn, zelfs de manier waarop je praat als je thuis bent versus als je op je werk bent, dat kwam allemaal samen. Er zaten kinderen thuis op de keukentafel te leren terwijl jij teamgesprekken voerde en alles vervaagde. De hele façade van in de boom klimmen en doen alsof je iets op je werk bent, gleed weg. Voor mij persoonlijk gleed het weg, ik dacht gewoon, dit is nu mijn bedrijf, ik kan gewoon mezelf zijn en alle anderen kunnen zichzelf zijn - en we kunnen elkaar zien voor wie we zijn. Dus niemand hoeft meer zijn game face op te zetten, want iedereen is getalenteerd op zijn eigen manier. Ik denk dat het echt heeft geholpen om die zakelijke onzin te laten vallen."
Ze sprak ook over de impact die dit heeft gehad op de manier waarop haar bedrijf met klanten omgaat. "We willen die bedrijfsmatige onzin echt niet terug en onze klanten willen dat ook niet," voegde ze eraan toe. "We praten met onze klanten en ze zitten aan de keukentafel en hebben gesprekken over wat ze eten die je vroeger nooit met een klant zou voeren, dat zou je in geen miljoen jaar doen. Maar dat zijn echte mensen, echte gesprekken, dus waarom zou je het weer veranderen in bedrijfsonzin? Wees gewoon echt en dan voelt iedereen zich meer op zijn gemak als ze doen wat ze doen en uitblinken in wat ze kunnen, omdat ze het gevoel hebben dat ze je kunnen vertellen wat er mis is en waar ze van genieten."
De volledige aflevering staat nu online. Je kunt het bekijken hier.
Dutch 
English 
German 
Italian 
French 
Spanish